EM LETRAS VERMELHAS

No fim de semana do Dia do Trabalho de 1990, Wilbur Ross desceu de helicóptero em Atlantic City para negociar com o homem que devia mais de três bilhões de dólares e não conseguia pagar os juros do próprio cassino.

Ross representava os detentores dos títulos que haviam financiado o Taj Mahal. O cassino abrira havia cinco meses e se aproximava de um pagamento que não faria. Trump e suas empresas deviam cerca de 3,4 bilhões de dólares, dos quais cerca de oitocentos milhões tinham sua garantia pessoal. Os helicópteros que levavam apostadores de Nova York aos cassinos tinham TRUMP escrito na fuselagem em letras vermelhas suficientemente grandes para dispensar apresentação.

Na pista, esperando o credor, havia um Cadillac esticado com duas bandeiras no para-choque. Uma era a americana. A outra trazia o brasão Trump.

Trump estava dentro. No trajeto até o cassino, gente comum se comprimiu contra as janelas do carro tentando vê-lo. Ross observou aquilo e mudou de opinião: sem Donald Trump, concluiu, o Trump Taj Mahal provavelmente valeria menos.

Os credores haviam ido negociar uma dívida e descobriram que o devedor fazia parte da garantia.

A cena parece pertencer ao fim de uma história, mas o ativo que mantinha Trump à mesa vinha sendo construído havia quase vinte anos com capital familiar, crédito institucional, trabalho de especialistas e um instinto inteiramente seu para fazer tudo convergir sobre o próprio nome.

Ele entrou oficialmente na empresa do pai em 1968 e assumiu sua presidência em 1971. Fred Trump havia construído milhares de apartamentos para a classe média em Brooklyn e Queens, dominava custos, financiamento público e relações políticas e não precisava que ninguém o reconhecesse num restaurante. Donald queria Manhattan. Não apenas porque os imóveis valiam mais, mas porque ali um edifício podia produzir uma coisa que os conjuntos residenciais do pai não produziam: notícia.

Anos depois, ele resumiria o começo a um pequeno empréstimo de um milhão de dólares recebido de Fred. A frase é ruim como balanço e excelente como Donald Trump. O apoio familiar incluiu outros empréstimos, rendas de fundos, garantias e conexões; o milhão isolado transforma uma estrutura inteira numa cena simples em que resta apenas um jovem diante do próprio talento. Herança explica acesso. Não explica uso.

O que Donald fez com a vantagem foi mudar sua natureza. Fred lhe entregou uma plataforma imobiliária. O filho percebeu que, em Manhattan, patrimônio, publicidade e posição social podiam ser convertidos uns nos outros. Faltava-lhe o método.

Ele o encontrou em outubro de 1973, no Le Club.

O Departamento de Justiça acabara de processar Fred, Donald e a empresa, acusando-os de discriminação sistemática contra candidatos negros aos seus apartamentos. Donald tinha vinte e sete anos e ainda era desconhecido fora do setor. Procurou Roy Cohn, que frequentava o clube, contou-lhe o problema e perguntou o que deveria fazer. Cohn recomendou combate. Pouco depois, apresentou uma ação de cem milhões de dólares contra o governo e convocou uma entrevista coletiva no New York Hilton.

A contra-ação foi rejeitada. Em 1975, os Trump assinaram um acordo que impunha regras para a divulgação e o acompanhamento das vagas, sem admissão de culpa. Juridicamente, Cohn não vencera. Isso não esgota o que ocorreu. Durante vinte meses ele recusou a posição narrativa de acusado, transformou o processo em confronto e fez de um empresário quase anônimo presença regular nos jornais. Donald aprendeu que uma disputa tem pelo menos dois resultados: o registrado nos autos e o retido pelo público. Só o primeiro pertence inteiramente ao tribunal.

Cohn não criou Trump. Encontrou nele uma inclinação pronta e lhe forneceu gramática, contatos e permissão. Também lhe abriu uma Nova York que não constava no cadastro de imóveis da família: prefeitos, dirigentes partidários, sindicalistas, donos de clubes, jornalistas e homens que atendiam ao telefone porque Roy Cohn estava na linha. Fred havia ensinado ao filho como o poder financiava um prédio. Cohn mostrou que o conflito também podia financiá-lo.

Em 1975, o Commodore Hotel apodrecia ao lado da Grand Central. A Penn Central, proprietária do imóvel, estava falida. Nova York se aproximava da insolvência. Metade dos quartos permanecia vazia e poucos incorporadores queriam assumir um hotel daquele tamanho numa cidade da qual o capital parecia estar fugindo. Trump não tinha experiência hoteleira, não controlava o imóvel e não possuía crédito para pagar sozinho a reforma. Tinha a convicção, apresentada separadamente a cada interessado, de que todos os outros acabariam participando.

A Penn Central precisava acreditar que ele obteria financiamento. Os bancos precisavam de uma operadora e de proteção fiscal. A Hyatt precisava do imóvel e das autorizações. A prefeitura precisava de um projeto capaz de representar recuperação. Trump ligou as carências numa sequência em que o compromisso provisório de um servia como prova para o seguinte. Fred e a Hyatt garantiram o financiamento da obra. A cidade concedeu uma redução tributária de quarenta anos. O hotel reabriu em 1980 como Grand Hyatt, revestido de vidro bronzeado.

Esse é o ponto em que a palavra negociação fica pequena. Trump não estava apenas discutindo preço. Estava fabricando, para instituições diferentes, a sensação de que o negócio já avançara demais para não acontecer. Antes de erguer o edifício, ergueu o consenso necessário para financiá-lo. Incorporação imobiliária sempre depende de antecipar uma realidade; Trump transformou essa antecipação em instrumento de pressão.

O Grand Hyatt forneceu o que o dinheiro de Fred não podia comprar diretamente: prova pública em Manhattan. O pai, a rede política, a prefeitura, os bancos, a Hyatt e os arquitetos haviam participado da operação. O nome pessoal que saiu maior dela foi Trump.

Na Trump Tower, inaugurada em 1983, a transferência tornou-se visível. A Equitable Life entrou como sócia do empreendimento, a Tiffany cedeu direitos aéreos, a legislação de zoneamento premiou o átrio aberto ao público e a venda acelerada dos apartamentos pagou o empréstimo da construção. Continuava sendo uma obra coletiva e altamente negociada. Mas já não havia o nome de um operador hoteleiro dividindo a leitura do resultado. O edifício inteiro pronunciava uma pessoa.

Trump Tower não era apenas sede, condomínio, centro comercial ou endereço. Era uma entrevista coletiva com cinquenta e oito andares. O mármore, a cascata, o vidro e o átrio não pediam aprovação estética; informavam que a aprovação já havia ocorrido. Quem entrava não precisava conhecer a estrutura societária para compreender a mensagem, o que foi uma sorte para a estrutura societária.

Trump percebeu cedo que listas de ricos funcionavam da mesma maneira. A maioria dos homens realmente ricos preferia distância dos repórteres da Forbes. Ele os procurava. Uma posição na Forbes 400 não era apenas vaidade: era uma avaliação de crédito impressa em papel de revista. Em 1982, Trump pressionou para que o patrimônio familiar fosse atribuído em grande parte a ele. Roy Cohn telefonou ao repórter garantindo cifras que não apresentou. Em 1984, um suposto executivo chamado John Barron voltou a explicar por telefone quanto Donald Trump possuía. A voz era de Donald Trump.

As estimativas estavam muito acima do que documentos posteriores sustentariam. Mas limitar o episódio a uma mentira perde o seu conteúdo econômico. A revista confirmava riqueza; a confirmação aumentava a confiança de bancos e parceiros; o crédito financiava ativos que tornavam a riqueza alegada menos implausível; os novos ativos produziam outra rodada de cobertura. O número começava como afirmação, adquiria uma fonte externa e retornava ao mercado vestido de fato. Trump não esperava que a realidade autorizasse sua reputação. Usava a reputação para convocar a realidade.

Em 1987, A arte da negociação retirou o mecanismo dos prédios e o colocou numa capa. Tony Schwartz organizou a prosa, a Random House forneceu distribuição e Donald Trump entregou o personagem, o material e um instinto promocional que dispensava modéstia. O livro permaneceu quase um ano na lista de mais vendidos do New York Times. Quem jamais compraria um apartamento Trump agora podia comprar Trump pelo preço de capa.

O produto decisivo não era o conselho empresarial. Era o acesso imaginário ao homem que aparecia nos jornais cercado por edifícios e cifras. O título fez algo mais valioso que narrar negócios: transformou uma sucessão de transações contingentes numa faculdade pessoal chamada "a arte". A obra não apenas descreveu sua reputação. Passou a produzi-la.

Roy Cohn morrera no ano anterior. Seu método, entretanto, sobrevivia numa forma mais limpa, portátil e lucrativa. A ação reflexa de recusar o enquadramento alheio havia se tornado doutrina de negócios. Problemas eram obstáculos superados; acordos eram vitórias; publicidade adversa continuava sendo publicidade; grandeza deixava de ser conclusão e passava a abrir a conversa. Não era necessário que cada versão permanecesse intacta. Bastava que nenhuma versão concorrente ocupasse o espaço por tempo suficiente.

Então veio o Taj Mahal.

Trump entrou na disputa pelo projeto em 1987 e terminou, no ano seguinte, com o Taj nas mãos. Ampliou-o até apresentá-lo como o maior cassino-hotel do mundo. Diante dos reguladores, afirmou que sua reputação lhe permitiria levantar dinheiro barato e que não precisaria recorrer a títulos de alto risco. O financiamento bancário não apareceu. Para concluir a obra, captou 675 milhões de dólares em títulos pagando juros de 14 por cento. O Taj abriu em abril de 1990 e deixou de pagar os credores ainda naquele ano.

Ali apareceu o limite material do sistema. Reputação pode abrir uma linha de crédito; não reduz os juros depois que o contrato foi assinado. Publicidade pode encher um salão; não altera sozinha a receita necessária para servir uma dívida. Trump havia erguido um empreendimento cuja operação precisava, todos os dias, confirmar uma promessa grande demais.

Foi nesse ponto que Wilbur Ross entrou no helicóptero.

Os credores poderiam tomar ativos, afastar Trump e tratar o fracasso como uma liquidação convencional. A multidão em volta do carro mostrou o problema. O nome que ajudara a produzir a dívida ainda produzia demanda, imprensa e distinção. Retirá-lo não eliminaria apenas o responsável; eliminaria parte do valor. Nos acordos seguintes, Trump cedeu participação, perdeu propriedades, renegociou obrigações e saiu muito menor do que entrara. Mas permaneceu no cartaz. A estrutura financeira havia falhado sem conseguir destruir a marca que ajudara a financiá-la.

Isso abriu a etapa seguinte. Se o nome conservava valor quando separado da propriedade, possuir todos os tijolos deixava de ser necessário. No fim dos anos 90, incorporadores sul-coreanos já pagavam para usar Trump em edifícios construídos com o próprio capital. Depois vieram hotéis, condomínios e produtos em outros países. Outros assumiam terreno, financiamento, execução e risco. Trump fornecia aprovação, promoção e cinco letras.

Em 2004, Mark Burnett completou o circuito com The Apprentice. Ele havia lido A arte da negociação muito antes de conhecer Trump. A televisão precisava tornar imediatamente reconhecível o papel do chefe. A Trump Tower forneceu o cenário, a NBC forneceu a audiência e o programa exibiu semanalmente uma competência cuja principal prova era a escala da exibição. A mídia, que antes ajudara Trump a obter crédito, agora pagava diretamente por sua presença e elevava o preço de tudo o que levava seu nome.

Quando os prédios existiam, confirmavam o nome. Quando não existiam ainda, o nome anunciava que existiriam.

No Taj Mahal, os credores descobriram que o devedor também era parte da garantia. Trump passara vinte anos construindo essa equivalência.

Depois começou a licenciá-la.