CHEIRO DE BALA DE GOMA

Na primavera de 1987, os funcionários do escritório de uma fábrica de suco em Rankweil, no extremo oeste da Áustria, sentiram um cheiro que não reconheceram. Estavam acostumados a outra coisa. O sistema pneumático que ligava a produção ao resto do prédio espalhava pelos corredores o aroma do que se prensava lá embaixo: maçã, laranja, groselha. A Rauch tinha nascido em 1919 como uma pequena prensa de sidra para os agricultores da região, e o prédio cheirava ao que sempre tinha cheirado, fruta. Naquela primavera, cheirou a bala de goma.

Era o primeiro lote de um cliente novo. No ano anterior, um austríaco tinha perguntado se a Rauch conseguia envasar latas de 250 mililitros e garrafinhas de 175. Conseguia. Em Rankweil, houve quem desse pouca chance ao produto, porque quem compraria uma dose tão pequena de uma bebida esquisita por um preço tão alto? Mas contrato pequeno também paga as contas, e a Rauch aceitou. O cliente se revelou insuportável. Reclamava de tudo: de um risco quase invisível numa lata, de um rótulo levemente torto numa garrafa. A bebida lá dentro não parecia preocupá-lo muito. A superfície, sim.

Esse detalhe vale mais do que parece. A empresa que encomendou aquele lote nunca fabricou o que vende. Não fabricava em 1987 e continua não fabricando: quem envasa é a mesma Rauch, desde o primeiro dia. Uma revista austríaca resumiu isso anos depois, dizendo que a companhia não tinha fábrica, nem depósito, nem caminhão. O que ela tinha era aquele cliente chato, olhando rótulos contra a luz.

O cliente se chamava Dietrich Mateschitz e, naquela primavera, tinha 42 anos e nenhum motivo razoável para estar ali.

Nascido na Estíria em 1944, filho de professores, criado em boa parte sem o pai, ele tinha levado dez anos para se formar em comércio em Viena, e os dois primeiros foram gastos estudando construção naval. Ele próprio dizia, com alguma elegância, que tinha ficado dois ou três anos a mais do que talvez precisasse. Depois disso fez a carreira mais previsível do mundo para um homem daquela geração: marketing de sabão na Unilever, de café na Jacobs, de pasta de dente na Blendax, onde chegou a diretor internacional. Um especialista em fazer as pessoas desejarem coisas que elas usam sem pensar. Um emprego bom, bem pago, com passagem aérea e hotel.

Foi numa dessas viagens, em 1982, que a história começa, e ela começa mal contada. As versões não concordam sobre o lugar. Numa, ele prova a bebida no escritório da farmacêutica tailandesa que distribuía a pasta de dente da Blendax. Noutra, compra uma garrafinha no caminho do aeroporto de Bangkok. Noutra ainda, está no bar de um hotel em Hong Kong. O que se repete em todas é o jet lag, um tônico local que o acorda de imediato e uma revista. Na revista, uma lista: o maior contribuinte de impostos do Japão naquele ano não era a Sony nem a Toyota. Era a Taisho, uma farmacêutica que vendia bebidas tônicas.

O que ninguém costuma notar nessa cena é que ela se fecha sobre si mesma. A garrafinha marrom que Mateschitz tinha na mão era uma cópia do produto da empresa sobre a qual ele estava lendo.

A Taisho tinha começado a vender extrato de taurina no pós-guerra, como remédio para quase tudo, de febre sem explicação a nevralgia, cansaço e coqueluche. Segundo registros da própria empresa, um ingrediente-chave da fórmula tinha sido usado pela Marinha Imperial japonesa durante a guerra para combater a fadiga e melhorar a visão noturna dos marinheiros. Em 1962, a Taisho transformou aquilo numa bebida em garrafa marrom de cem mililitros, feita para caber no bolso do trabalhador de turno, com cara, cheiro e gosto de xarope para tosse. Chamava-se Lipovitan D, e o Japão do milagre econômico passou a atravessar as madrugadas com ela.

Do outro lado do golfo, um homem que tinha nascido pobre no interior da Tailândia, filho de imigrantes chineses que criavam patos e vendiam fruta, prestava atenção. Chaleo Yoovidhya tinha pouquíssimo estudo, foi para Bangkok vender antibióticos e montou uma pequena farmacêutica. As bebidas japonesas e coreanas faziam sucesso entre a classe média das cidades, e o Lipovitan era o líder. Chaleo estudou os ingredientes, concluiu que o essencial era cafeína e taurina, e fez a sua versão: mais barata, porque a japonesa era cara demais para o operário tailandês, e mais doce, porque o tailandês gosta de doce. Batizou de Krating Daeng, o gauro vermelho, o maior bovino selvagem da Ásia. O nome não era só bravata. Taurina vem do latim para touro, porque a substância foi extraída pela primeira vez da bile de boi. O bicho da garrafa era a etimologia do que estava dentro.

Chaleo pôs dois gauros vermelhos se chocando no rótulo e patrocinou lutas de muay thai. Lançou a bebida em 1976, e no começo ela não pegou. Ele então fez o contrário do que faziam os concorrentes, que disputavam as cidades: foi para o interior, para os caminhoneiros, os lavradores, os peões de obra. Deu certo. Quando Mateschitz desembarcou com sono em Bangkok, o Krating Daeng era a bebida de quem não podia dormir no volante.

Então a garrafinha que curou o jet lag de um executivo europeu era a versão barata, adoçada e interiorana de um tônico japonês nascido de um remédio de guerra. Mateschitz não descobriu uma bebida. Descobriu que a mesma coisa já tinha mudado de dono duas vezes, e que em cada mudança tinha ficado mais rica quem a vendia.

Em 1984, aos 40 anos, ele largou a Blendax. Os críticos deram seis meses para o registro da empresa nova sumir da junta comercial. Ele e Chaleo puseram, cada um, as próprias economias na sociedade. Mateschitz ficou com 49%, Chaleo com 49%, e os 2% restantes foram para o filho de Chaleo. Combinaram que o austríaco mandaria na operação. A conta, porém, é simples, e quase ninguém a faz: a família Yoovidhya ficou com a maioria desde o primeiro dia. O homem que o mundo inteiro associa à marca apostou a carreira numa empresa que nunca foi majoritariamente dele.

Vieram três anos sem produto.

Mateschitz gaseificou a bebida, tirou açúcar, trocou a garrafinha marrom de farmácia por uma lata alta e fina, prateada e azul, que não se parecia com nada na prateleira. Traduziu o nome para o inglês, mais ou menos. Manteve os dois bichos se chocando. Para a marca e o slogan, recorreu a um amigo da faculdade, Johannes Kastner, que tinha uma agência em Frankfurt. Não tinha como pagar. Kastner contou depois que combinaram que Mateschitz faria trabalhos freelance para a agência em troca. O homem que tinha sido diretor internacional de uma multinacional estava pagando o próprio logotipo com hora de trabalho.

A pesquisa de mercado veio e foi um desastre sem ambiguidade. As pessoas não gostaram do gosto, não gostaram do logotipo, não gostaram da marca. Mateschitz leu aquilo e seguiu em frente. A frase que ele repetiria anos depois à Forbes resume o raciocínio melhor que qualquer análise: quando começaram, não existia mercado para aquilo, e a empresa ia criá-lo. Era a descrição exata do problema, dita como se fosse a solução.

O governo, por sua vez, não sabia o que fazer com uma bebida cheia de substâncias que nunca tinha avaliado. As autoridades alemãs disseram não, por causa da cafeína, da taurina e da glucuronolactona, e ficaram no não. Na Áustria, depois de três anos de briga, encontrou-se em 1987 o que o advogado-chefe de Mateschitz chamaria de uma solução tipicamente austríaca: uma aprovação por não proibição. Ninguém disse sim. Apenas pararam de dizer não. Nesse meio tempo, segundo o mesmo advogado, Mateschitz achou mais de uma vez que ia acabar embaixo da ponte. A sede da empresa ocupava cem metros quadrados dentro do apartamento dele em Salzburgo. Advogado, ele se recusava a contratar: dizia que preferia fechar a empresa. O primeiro só entrou em 1995, e foi ele quem escreveu, décadas depois, a história que está sendo contada aqui.

Em 1987, com a não proibição na mão e um aporte de dinheiro dos sócios tailandeses, a bebida foi para a rua. A data foi 1º de abril, o dia da mentira, coincidência que Mateschitz nunca comentou em público. Custava muito mais que qualquer refrigerante. E foi lançada primeiro nas estações de esqui austríacas.

Aqui está o ponto em que a história vira.

O líquido que na Tailândia era vendido a caminhoneiros, que no Japão era vendido a operários de turno, que antes disso tinha sido remédio de marinheiro, estava agora nas mãos de gente jovem, com dinheiro, de roupa de esqui, no fim de um dia de montanha. A fórmula era quase a mesma. O público era o oposto. Chaleo tinha fugido da cidade para o interior; Mateschitz fez o caminho inverso, tirou a bebida do cansaço e a pôs no lazer. A empresa passou a patrocinar um time de hóquei de Salzburgo, depois criou uma corrida de revezamento nas montanhas, depois contratou um piloto austríaco de Fórmula 1. Tudo isso é conhecido. O que não se diz é que o produto não mudou de natureza em nenhum momento: mudou de quem tinha o direito de bebê-lo.

Do outro lado da fronteira, a Alemanha continuava fechada. A fama da bebida nas boates austríacas atravessou antes da lata. Consumidores passaram a levar Red Bull escondido pela fronteira de Salzburgo, que naquele tempo ainda separava um país fora da Comunidade Europeia de outro dentro dela, e a bebida era vendida nas casas noturnas da Baviera contra a lei. Foi nessa época, e nesse contrabando, que surgiu o costume de misturá-la com vodca. Junto com a lata, circulava um boato: que a taurina vinha de testículo de touro. Não vinha. Era sintética. Mas nenhum departamento de marketing no mundo compraria o que aquela proibição estava entregando de graça: uma bebida legal com reputação de coisa ilegal.

A Alemanha abriu em março de 1994. A última aprovação, no Uruguai, só saiu em 2014. A briga para vender um xarope japonês com gás durou, de ponta a ponta, praticamente a vida inteira da empresa.

Chaleo Yoovidhya morreu em Bangkok em março de 2012. Havia trinta anos que não dava entrevista, e os jornais não conseguiram concordar sobre a idade dele. O homem que tinha começado criando patos era, ao morrer, um dos mais ricos da Tailândia, e ninguém sabia ao certo quando ele tinha nascido. Mateschitz morreu em outubro de 2022. Naquela noite, a assistente dele ligou para o velho advogado e pediu que ele enviasse aos funcionários uma mensagem sobre a morte do chefe. A mensagem já estava pronta. Mateschitz a tinha escrito pessoalmente.

Era coerente até o fim. Durante quarenta anos ele cuidou de uma única coisa, que não era o líquido, nem a fábrica, nem a fórmula, porque nada disso era dele: o líquido era japonês, a fórmula era tailandesa, a fábrica era de uma família de Vorarlberg que prensava maçã, e a maioria das ações era de outra família, em Bangkok. O que ele cuidou foi da mensagem. Do risco na lata. Do rótulo torto. Do lugar onde a bebida aparecia e de quem aparecia segurando.

Naquela primavera de 1987, os funcionários da Rauch estranharam o cheiro de bala de goma que subia pelos tubos, e alguns acharam que aquilo não ia durar. Tinham razão sobre quase tudo. A bebida era esquisita, pequena, cara, rejeitada pela pesquisa, barrada pelo vizinho e aprovada só porque ninguém conseguiu proibi-la. Só erraram numa coisa, a única que o homem do rótulo torto sabia: não importa o que está dentro da lata quando você decide quem tem o direito de estar do lado de fora, segurando.